Mehr Umsatz mit Bestandskunden: Cross-Selling, Up-Selling und Bestandskundenmanagement

Wie können Unternehmen systematisch mehr Umsatz mit ihren bestehenden Kunden erzielen? Und wie lässt sich Bestandskundenmanagement so strukturieren, dass Cross-Selling, Up-Selling und Repeat Selling nicht vom Zufall abhängen?

In dieser Folge von „All about Digital“ spreche ich mit Dirk Oevermann über systematisches Bestandskundenmanagement. Wir betrachten, wie Unternehmen ihre Kundenstrukturen analysieren, Potenziale erkennen und mit einem strukturierten Vorgehen zusätzliche Umsatzmöglichkeiten bei bestehenden Kunden erschließen können.

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Was bedeutet systematisches Bestandskundenmanagement?

Bestandskundenmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen Unternehmen bestehende Kundenbeziehungen erhalten, weiterentwickeln und wirtschaftliche Potenziale erschließen.

Dabei geht es nicht nur um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Ein professionelles Bestandskundenmanagement beschäftigt sich auch mit der Frage, welche weiteren Probleme und Anforderungen beim Kunden bestehen und welche zusätzlichen Produkte oder Leistungen dafür relevant sein könnten.

Ziel ist es, Kundenbeziehungen systematisch weiterzuentwickeln und zusätzliche Umsatzpotenziale zu identifizieren – beispielsweise durch Repeat Selling, Cross-Selling und Up-Selling.

Warum sind Bestandskunden für weiteres Wachstum interessant?

Bei einem bestehenden Kunden gibt es bereits eine Geschäftsbeziehung. Der Kunde kennt das Unternehmen, seine Produkte oder Leistungen und hat bereits Erfahrungen mit der Zusammenarbeit gesammelt.

Damit unterscheidet sich die Ausgangssituation wesentlich von der Neukundengewinnung.

Für Vertrieb und Marketing stellt sich deshalb die Frage: Welche weiteren Potenziale gibt es innerhalb der bestehenden Kundenbeziehung?

Dafür reicht es nicht aus, lediglich den bisherigen Umsatz eines Kunden zu betrachten. Unternehmen müssen verstehen, wie der Kunde strukturiert ist, welche Anforderungen bestehen und welche zusätzlichen Leistungen für ihn einen konkreten Nutzen erzeugen können.

Wie startet man in ein systematisches Bestandskundengeschäft?

Ein strukturiertes Bestandskundenmanagement beginnt mit Transparenz.

Welche Kunden haben wir? Welche Produkte oder Leistungen nutzen diese Kunden bereits? Welche weiteren Angebote könnten relevant sein? Und wie entwickelt sich die jeweilige Kundenbeziehung?

Statt alle Kunden gleich zu behandeln, empfiehlt es sich, Kunden und Potenziale systematisch zu analysieren und zu strukturieren.

Dadurch entsteht eine Grundlage für die Entscheidung, bei welchen Kunden sich eine gezielte Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehung besonders lohnt.

Welche Rolle spielt die Kundenzufriedenheit?

Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Voraussetzung für die Weiterentwicklung einer Kundenbeziehung. Eine reine Zufriedenheitsabfrage reicht jedoch nicht aus.

Entscheidend ist, aus den Rückmeldungen konkrete Erkenntnisse für die weitere Zusammenarbeit abzuleiten.

Wo ist der Kunde zufrieden? Wo bestehen Probleme? Welche Anforderungen sind bisher nicht erfüllt? Und welche Veränderungen gibt es im Unternehmen des Kunden?

Solche Informationen können Ansatzpunkte für zusätzliche Gespräche, neue Leistungen und eine gezielte Weiterentwicklung des Accounts liefern.

Nutzenargumentation statt reiner Produktverkauf

Cross-Selling und Up-Selling funktionieren nicht dadurch, einem bestehenden Kunden einfach weitere Produkte anzubieten.

Auch im Bestandskundengeschäft muss der konkrete Nutzen für den Kunden im Mittelpunkt stehen.

Der Vertrieb muss deshalb verstehen, welche Herausforderungen, Ziele und Veränderungen beim Kunden bestehen und welchen Beitrag ein zusätzliches oder erweitertes Angebot dazu leisten kann.

Eine gute Nutzenargumentation verbindet die Situation des Kunden mit dem konkreten Mehrwert der angebotenen Lösung.

Was ist die Bestandskunden-Matrix?

Eine Bestandskunden-Matrix hilft dabei, bestehende Kunden strukturiert zu betrachten und Entwicklungspotenziale sichtbar zu machen.

Dabei können beispielsweise bestehende Produkte und Leistungen den möglichen zusätzlichen Angeboten gegenübergestellt werden.

So wird sichtbar:

Was nutzt der Kunde bereits?

Welche weiteren Leistungen könnten für ihn relevant sein?

Wo bestehen Cross-Selling- oder Up-Selling-Potenziale?

Welche Kunden sollten vom Vertrieb gezielt angesprochen werden?

Die Matrix schafft damit eine systematische Grundlage für die Weiterentwicklung des Bestandskundengeschäfts.

Was ist Repeat Selling?

Repeat Selling bedeutet, dass ein bestehender Kunde ein Produkt oder eine Leistung erneut kauft.

Das kann beispielsweise ein Verbrauchsprodukt, eine wiederkehrende Dienstleistung, eine Verlängerung oder eine erneute Bestellung sein.

Für Unternehmen ist entscheidend, solche Wiederkaufsituationen nicht ausschließlich dem Zufall zu überlassen. Kundenzyklen, Nutzungsverhalten und bisherige Käufe können Hinweise darauf geben, wann ein erneuter Bedarf wahrscheinlich wird.

Was ist Cross-Selling?

Beim Cross-Selling werden einem bestehenden Kunden zusätzliche Produkte oder Leistungen angeboten, die sein bisheriges Angebot sinnvoll ergänzen.

Der Ausgangspunkt sollte dabei nicht die Frage sein: „Was können wir diesem Kunden noch verkaufen?“

Sinnvoller ist die Frage:

Welche weiteren Anforderungen des Kunden können wir mit unseren Produkten und Leistungen lösen?

Damit wird Cross-Selling von einer produktorientierten Verkaufsmaßnahme zu einer systematischen Weiterentwicklung der Kundenbeziehung.

Was ist Up-Selling?

Beim Up-Selling wird dem Kunden eine höherwertige, leistungsfähigere oder umfangreichere Variante einer bereits genutzten Lösung angeboten.

Das kann beispielsweise eine leistungsfähigere Produktversion, ein größerer Leistungsumfang oder eine höherwertige Servicevariante sein.

Auch hier ist der Kundennutzen entscheidend. Ein Up-Selling ist insbesondere dann sinnvoll, wenn sich Anforderungen verändert haben oder die bisherige Lösung die zukünftigen Anforderungen des Kunden nicht mehr optimal erfüllt.

Repeat Selling, Cross-Selling und Up-Selling im Vergleich

Die drei Ansätze verfolgen unterschiedliche Wege zur Entwicklung des Bestandskundenumsatzes:

Repeat Selling: Der Kunde kauft erneut eine bereits bekannte Leistung.

Cross-Selling: Der Kunde kauft eine zusätzliche, ergänzende Leistung.

Up-Selling: Der Kunde entscheidet sich für eine höherwertige oder umfangreichere Variante.

Für ein systematisches Bestandskundenmanagement sollten Unternehmen diese Potenziale nicht isoliert betrachten, sondern für jeden relevanten Kunden prüfen, welche Form der Weiterentwicklung sinnvoll ist.

Kernerkenntnisse aus dieser Podcast-Folge

• Bestandskundenmanagement sollte systematisch und nicht ausschließlich reaktiv erfolgen.
• Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Grundlage, reicht für die Weiterentwicklung einer Kundenbeziehung aber nicht aus.
• Kundenstrukturen und bestehende Geschäftsbeziehungen müssen transparent gemacht werden.
• Eine Bestandskunden-Matrix kann zusätzliche Umsatzpotenziale sichtbar machen.
• Repeat Selling, Cross-Selling und Up-Selling verfolgen unterschiedliche Ansätze zur Umsatzentwicklung.
• Zusätzliche Angebote benötigen eine überzeugende Nutzenargumentation aus Sicht des Kunden.
• Erfolgreiches Bestandskundenmanagement verbindet Kundenverständnis mit einem strukturierten Vertriebsprozess.

Fazit: Mehr Umsatz mit Bestandskunden braucht System

Zusätzliches Umsatzpotenzial bei Bestandskunden entsteht nicht allein dadurch, dass der Vertrieb seine Kunden häufiger kontaktiert.

Unternehmen benötigen Transparenz über Kundenstrukturen, bestehende Geschäftsbeziehungen und mögliche Entwicklungspotenziale. Darauf aufbauend lassen sich Repeat-Selling-, Cross-Selling- und Up-Selling-Möglichkeiten systematisch identifizieren.

Entscheidend bleibt dabei die Perspektive des Kunden: Nicht das zusätzliche Produkt steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welchen konkreten Nutzen eine weitere oder umfangreichere Leistung für den Kunden bietet.

Systematisches Bestandskundenmanagement verbindet deshalb Kundenverständnis, Potenzialanalyse und Nutzenargumentation mit einem strukturierten Vertriebsprozess.

Buch zum Thema: Die Customer Growth Engine

Wer tiefer in das systematische Bestandskundenmanagement einsteigen möchte, findet in meinem Buch „Die Customer Growth Engine: Bestandskunden im B2B sichern, entwickeln und verankern“ eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Frage, wie Unternehmen bestehende Kundenbeziehungen systematisch sichern und weiterentwickeln können.

Im Mittelpunkt steht die Entwicklung von Bestandskunden als strukturierter Wachstumsprozess im B2B – von Kundenbindung und Churn-Prävention über die Erkennung von Wachstumspotenzialen bis zu Repeat Selling, Cross-Selling und Up-Selling.

→ Die Customer Growth Engine bei Amazon

Über meinen Gesprächspartner

Dirk Oevermann beschäftigt sich mit Positionierung, strategischer Kundenentwicklung und der Frage, wie Unternehmen ihre Leistungen und ihren Nutzen gegenüber Kunden klar herausarbeiten können.

In dieser Podcast-Folge sprechen wir darüber, wie Unternehmen ihr Bestandskundengeschäft systematisieren und zusätzliche Umsatzpotenziale bei bestehenden Kunden identifizieren können.

Über Norbert Schuster

Norbert Schuster ist Gründer und Geschäftsführer der strike2 GmbH und Berater für die Digitalisierung in Marketing und Vertrieb im B2B.

Zu seinen Schwerpunkten gehören unter anderem Bestandskundenmanagement, Cross-Selling und Up-Selling, Lead Management, Marketing- und Sales-Automation, Customer Journey sowie die systematische Verzahnung von Marketing und Vertrieb.

Häufige Fragen zum Bestandskundenmanagement

Wie kann man mehr Umsatz mit Bestandskunden erzielen?

Zusätzlicher Umsatz mit Bestandskunden kann insbesondere durch Repeat Selling, Cross-Selling und Up-Selling entstehen. Voraussetzung ist, die Situation, Anforderungen und Entwicklungspotenziale des jeweiligen Kunden zu verstehen und passende Angebote mit einem konkreten Kundennutzen zu verbinden.

Was ist der Unterschied zwischen Cross-Selling und Up-Selling?

Beim Cross-Selling kauft ein bestehender Kunde zusätzliche Produkte oder Leistungen, die sein bisheriges Angebot ergänzen. Beim Up-Selling entscheidet sich der Kunde für eine höherwertige oder umfangreichere Variante einer bereits genutzten Lösung.

Was bedeutet Repeat Selling?

Repeat Selling bezeichnet den erneuten Verkauf eines bereits bekannten Produkts oder einer Leistung an einen bestehenden Kunden. Wiederkehrende Bedarfe und Kaufzyklen können genutzt werden, um solche Potenziale systematisch zu erkennen.

Was ist eine Bestandskunden-Matrix?

Eine Bestandskunden-Matrix strukturiert bestehende Kunden und deren aktuelle beziehungsweise mögliche Produkte und Leistungen. Dadurch können bisher ungenutzte Potenziale für Cross-Selling, Up-Selling oder Repeat Selling sichtbar werden.

Warum ist Nutzenargumentation beim Bestandskunden wichtig?

Auch ein bestehender Kunde kauft zusätzliche Leistungen nicht allein aufgrund einer vorhandenen Geschäftsbeziehung. Der Vertrieb muss deutlich machen, welches Problem die zusätzliche Leistung löst oder welchen konkreten Mehrwert sie für den Kunden erzeugt.

Vollständiges Transkript der Podcast-Folge
Hier findest Du das vollständige Transkript des Gesprächs mit Dirk Oevermann.

Norbert Schuster:
Hallo auf dem Kanal „Digitalisierung in Marketing und Vertrieb – From Cold to Close“ von und mit Norbert Schuster.

Heute geht es um das Thema Bestandskunden: Wie kann man mehr Umsatz mit Bestandskunden machen? Ein spannendes Thema. Mein Gast heute ist Dirk Oevermann. Dirk, freut mich, dass Du da bist.

Dirk Oevermann:
Ja, lieber Norbert, danke, dass ich heute da sein darf.

Norbert Schuster:
Wir haben ja zwei unterschiedliche Herangehensweisen an das Thema. Bei mir ist Bestandskundenmanagement auch ein ganz großes Thema. Mein Buch erscheint in Kürze dazu, wo es hauptsächlich um das Thema PreSales-Unterstützung für das Bestandskundengeschäft geht.

Heute wollen wir uns einmal Deinen Ansatz anschauen. Wie startest Du in so ein Thema?

Dirk Oevermann:
Ich starte in so ein Thema in der Regel mit einem Kommunikationstuning, das ich seit dem Jahr 2005 durchführe. Dabei geht es darum, die Sprache, die in einem Unternehmen im Vertrieb verwendet wird, also positive Formulierungen, einerseits zu vereinheitlichen und natürlich auch zu optimieren.

Wir haben dafür einen Fragekatalog mit 36 Fragen. Daraus suchen wir gemeinsam mit dem Kunden heraus, was für ihn am meisten Sinn macht. Das sind meistens ungefähr zehn Fragen. Diese werden dann von den Teilnehmern beantwortet.

So profitieren wir einerseits von meinen Fragen und den Antworten darauf und andererseits vom Wissen der Vertriebsmitarbeiter – idealerweise von denen, die in dem jeweiligen Unternehmen bereits besonders viel Umsatz gemacht haben.

Norbert Schuster:
Das heißt, es geht um die Sprache, die dann am Telefon, in E-Mails und so weiter verwendet wird?

Dirk Oevermann:
Genau. All diese Aussagen können verwendet werden – vom ersten Akquisetelefonat über das Terminierungstelefonat bis hin zur Homepage.

Man kann sie in jeder Hinsicht gebrauchen, weil damit eine Kommunikation entsteht, die es so vorher nicht gab, die klarer ist, die Dinge auf den Punkt bringt und die von den Ideen profitiert, die einzelne Teilnehmer bereits in der Vergangenheit erfolgreich umgesetzt haben.

Norbert Schuster:
Wir wollten ja auch ein bisschen die Parallelen und Synergien unserer Ansätze herausarbeiten.

In meiner Welt wäre das beispielsweise das Thema Buyer-Persona-Profile: die Schmerzen, die Ziele, die Entscheidungskriterien und so weiter erarbeiten.

Dazu kommen Verhaltensanalysen, beispielsweise mit INSIGHTS MDI beziehungsweise dem DISG-Modell mit den vier Farben, und das Thema Nutzenanalyse.

Wenn wir unsere Themen in ein Paket schnüren würden, hätten wir damit das Thema Kommunikation und Sprache sehr umfassend gelöst. Das wäre aus meiner Sicht für die allermeisten Unternehmen sehr hilfreich.

Wie gehst Du dann mit Deinen Kunden weiter vor, wenn das Kommunikationstuning erfolgt ist?

Dirk Oevermann:
Danach entwickle ich in der Regel gemeinsam mit den Teilnehmern ein Konzept, wie es uns zunächst einmal gelingt, einen Termin mit dem Bestandskunden zu bekommen.

Hier empfehle ich ganz klar, einen Video-Call anzustreben. Allerdings muss es nicht immer ein Video-Call sein.

Ich habe beispielsweise erst gestern live telefoniert. Ich mache das mit den Teilnehmern immer auch live vor. In diesem Fall war es ein Unternehmen aus einer Branche, in der die Angerufenen teilweise keine Video-Calls mögen oder auch gar nicht die technischen Voraussetzungen dafür haben.

Das Konzept, das ich empfehle, funktioniert deshalb auch ohne Video-Call als klassisches Telefonat. Entscheidend ist das spezielle Konzept, das einem Unternehmen hilft, die Bestandskunden konsequent auszubauen.

Norbert Schuster:
Hörst Du vom Vertrieb nicht relativ oft: „Das brauche ich nicht. Ich kenne doch meine Kunden schon. Ich weiß schon, wie ich mit denen reden muss.“?

Dirk Oevermann:
Das höre ich natürlich schon. Und natürlich gelingt das erfahrenen Vertriebsmitarbeitern häufig auch.

Unser Konzept erleichtert aber beispielsweise jungen Vertriebsmitarbeitern das Leben. Gerade jüngere Mitarbeiter sind es teilweise gar nicht mehr so gewohnt, Kunden anzurufen. Da gibt es eine gewisse Hemmschwelle.

Ich kann dazu ein Beispiel nennen. Für ein Unternehmen bin ich schon seit längerer Zeit tätig. Dort gibt es jedes Jahr einen neuen Jahrgang relativ junger Vertriebsmitarbeiter.

Bevor diese Mitarbeiter mit mir im Workshop sind, liegt ihre Quote, Termine mit Bestandskunden zu vereinbaren, bei unter 25 Prozent.

Nach der Begleitung durch mich, bei der ich das Vorgehen gemeinsam mit ihnen erarbeite und vormache, kamen die letzten drei Jahrgänge auf Terminquoten von 81, 82 und 85 Prozent.

Norbert Schuster:
Das heißt, der erste Meilenstein wäre überhaupt erst einmal, den Termin zu bekommen?

Dirk Oevermann:
Ja, und zwar aus einem ganz speziellen Grund.

Wenn man sofort versucht, am Telefon zu akquirieren und sein Anliegen direkt zu platzieren, hat man im Schnitt acht oder neun Minuten Zeit.

Wenn ich dagegen zu einem Austausch von einer Viertelstunde einlade, eine Kalendereinladung verschicke und nach 14 Minuten frage: „Passt es noch für ein paar Minuten?“, habe ich fast immer 24 bis 27 Minuten Zeit.

Ich habe also ungefähr dreimal so viel Zeit zur Verfügung, mein Thema zu platzieren und mein Verkaufsgespräch in Ruhe zu führen.

In diesem Gespräch kann ich beispielsweise eine aktive Gesprächsführung viel besser praktizieren, als wenn ich die Terminvereinbarung nicht von meinem eigentlichen Anliegen trenne.

Norbert Schuster:
Das heißt, Empfehlung Nummer eins wäre: Nicht einfach den Hörer in die Hand nehmen und darauf hoffen, jemanden zu erreichen, sondern einen geplanten Call aufbauen – idealerweise mit Video?

Dirk Oevermann:
Absolut. Idealerweise mit Video, wobei das Konzept auch ohne Video funktioniert.

Es hat übrigens einen zusätzlichen Vorteil: Um diese Termine zu vereinbaren, muss ich mich zunächst überhaupt nicht intensiv vorbereiten.

Das mache ich regelmäßig vor. Als Externer bin ich hinsichtlich des jeweiligen Unternehmens zunächst weitgehend ahnungslos und erreiche trotzdem Terminquoten, die in der Regel bei 70 Prozent plus X liegen.

Mein Kunde hört oder schaut dabei zu und erlebt, wie das am Stück funktioniert.

Wenn ich anschließend das eigentliche Upselling-Gespräch führe, ist es natürlich sinnvoll, gut vorbereitet in dieses Gespräch hineinzugehen. Auch dabei hilft die Trennung zwischen Terminvereinbarung und eigentlichem Gespräch.

Norbert Schuster:
Das heißt, Du machst einen Call, um den eigentlichen Gesprächstermin zu erreichen.

Deine Empfehlung wäre aber nicht grundsätzlich, einfach eine E-Mail zu schicken und zu sagen: „Hier ist mein Kalender, such Dir einen Termin aus“?

Dirk Oevermann:
Das würde ich so pauschal nicht sagen.

Bei einer größer angelegten Kampagne kann die Möglichkeit, einen Termin über eine E-Mail zu erhalten, durchaus eine Optimierung sein.

Es kommt auf die Quoten an: Wie viele Kunden habe ich insgesamt? Mit wie vielen möchte ich in einem bestimmten Zeitraum solche Gespräche führen?

Eine E-Mail kann allerdings auch eine Gefahr darstellen. Wenn ein Kunde den Termin auf eine E-Mail hin bereits einmal abgelehnt hat, kann es schwieriger sein, diesen Termin anschließend telefonisch doch noch zu bekommen.

Es kommt also immer darauf an, welche Strategie man verfolgt.

Norbert Schuster:
Ich denke auch, es kommt auf den Vertrieb und die Kundenstruktur an. Es ist ein Unterschied, ob ich Termine mit B-Kunden machen möchte oder im absoluten Key Account Management unterwegs bin.

In meiner Welt ist häufig ein Nurturing-Prozess das Mittel der Wahl. Wenn ich sehr viele Bestandskunden habe und gar nicht weiß, wo ich anfangen soll, kann man diese durch einen Bestandskunden-Nurturing-Prozess führen, qualifizieren und anschließend mit den Kunden ins Gespräch gehen, die diesen Prozess durchlaufen haben.

Dirk Oevermann:
Das macht absolut Sinn.

Norbert Schuster:
Was wäre Deine zweite Empfehlung?

Dirk Oevermann:
Seit 2007 habe ich diese Art von Calls mehr als 6.600-mal durchgeführt – und zwar bereits bis Ende 2019, also vor Corona.

Ich habe diese Calls damit schon zu einem Zeitpunkt gemacht, als die allermeisten Unternehmen das noch nicht gemacht haben. Dadurch habe ich in diesem Bereich viele Jahre Erfahrung gesammelt.

Entstanden ist das Ganze übrigens durch einen unzufriedenen Kunden im Jahr 2007. Gemeinsam mit ihm habe ich intensiv darüber nachgedacht, wie wir eine Lösung für seine Unzufriedenheit finden können. Daraus entstand letztlich dieses Konzept.

Wenn man einen solchen Call auf eine ganz bestimmte Weise aufsetzt, beispielsweise mit einer kleinen Vorstellungsrunde beginnt und einige weitere Dinge berücksichtigt, kann man innerhalb der ersten fünf Minuten für eine sehr gute Gesprächsatmosphäre sorgen.

Aufbauend auf dieser guten Stimmung ist es viel leichter, das Gespräch zu führen, bestimmte Dinge abzuklären, den Bedarf herauszufinden und anschließend einen Folgetermin zu bekommen.

Norbert Schuster:
Magst Du uns ein bisschen in die Trickkiste schauen lassen?

Dirk Oevermann:
Sehr gerne.

Ich habe das Ganze im Jahr 2010 das NUEL-Prinzip genannt.

Das Akronym NUEL steht für Note, Upselling, Empfehlung und Lücke. Das kann ich gerne kurz erläutern.

Es macht großen Sinn, damit zu beginnen, nach der Zufriedenheit zu fragen.

Manche fragen dann: „Was mache ich, wenn der Kunde sagt, er sei völlig unzufrieden?“

Dann sage ich: Freu Dich. Denn wenn Du es in diesem Moment erfährst, ist das besser, als wenn Du es gar nicht erfährst.

Ich empfehle, anhand einer Skala von 1 bis 10 zu fragen:

„Wie zufrieden sind Sie mit uns?“

Die allermeisten – man kann sagen 80 Prozent plus X – antworten mit einer 8, 9 oder 10.

Das ist bereits die erste Grundlage für eine gute Stimmung im Call.

Am Ende des Gesprächs sage ich dann beispielsweise:

„Vielen Dank, dass wir uns heute unterhalten haben. Und vielen Dank auch, dass Sie uns am Anfang so gut benotet haben.“

Meistens wurde eine 8 oder 9 vergeben, seltener eine 7 und noch seltener eine 10.

Damit habe ich fast immer eine Lücke zwischen der genannten Note und der 10.

Das L im NUEL-Prinzip steht genau für diese Lücke.

Am Schluss frage ich beispielsweise:

„Herr Schuster, jetzt hätte ich noch einen Wunsch: Was können wir künftig noch tun, um die Lücke von der 8 bis zur 10 zu schließen?“

Diese Frage ist sehr hilfreich, wenn sie am Schluss und nicht bereits am Anfang gestellt wird.

Nachdem im Gespräch Vertrauen aufgebaut wurde, erhält man häufig andere und hilfreichere Antworten.

Vielleicht hat der Kunde am Anfang gesagt, er sei rundum zufrieden, und eine 9 vergeben, weil er grundsätzlich keine 10 vergibt. Am Ende fällt ihm vielleicht doch noch eine Sache ein, die man verbessern könnte.

Daran kann man anschließend ansetzen, um diesen Kunden oder künftig auch andere Kunden noch zufriedener zu machen.

Norbert Schuster:
Dann fehlen uns beim NUEL-Prinzip noch zwei Buchstaben.

Dirk Oevermann:
Genau. Das E steht für Empfehlung.

Wenn ein Kunde eine 8, 9 oder 10 vergibt, frage ich ihn im ersten Drittel des Calls bewusst und aktiv nach einer Empfehlung – und zwar auf eine ganz bestimmte Art.

Ich habe dieses Vorgehen in mehr als 100 verschiedenen Projekten eingesetzt, teilweise auch mit großen Unternehmen.

Persönlich erreiche ich dabei eine Empfehlungsquote von durchschnittlich 1,1 Empfehlungen pro Call.

Diese Empfehlungen können innerhalb des jeweiligen Unternehmens oder Konzerns in andere Bereiche und Abteilungen führen. Manchmal stammen sie auch aus dem persönlichen Netzwerk des Gesprächspartners.

Darüber kann man tatsächlich Kundenakquise betreiben – und das häufig wesentlich einfacher, weil bei einer Empfehlung die Tür bereits weiter geöffnet ist als bei einer klassischen Kaltakquise.

Norbert Schuster:
Du hast gesagt, wenn Du auf Deine spezielle Art nach Empfehlungen fragst, funktioniert das besonders gut. Magst Du etwas darüber erzählen?

Dirk Oevermann:
Das ist eine spezielle Rhetorik, die an dieser Stelle hilfreich ist. Das müssten wir vielleicht irgendwann einmal live aufnehmen.

Wenn es auf eine bestimmte Weise gemacht wird, ist die Wahrscheinlichkeit einer Empfehlung deutlich höher.

Auch bei meinem Durchschnitt von 1,1 Empfehlungen pro Gespräch ist es natürlich so, dass mir viele Gesprächspartner keine Empfehlung geben.

Wenn man das gesamte Gespräch aber so aufbaut, dass Vertrauen entsteht, der Kunde einen hohen Redeanteil hat und sich wohlfühlt, bekommt man in anderen Gesprächen teilweise zwei, drei oder vier verschiedene Unternehmen oder konkrete Namen genannt – manchmal sogar inklusive Handynummer.

Im Durchschnitt führt das dann zu diesem Wert von 1,1 Empfehlungen.

Norbert Schuster:
Jetzt fehlt noch ein Buchstabe.

Dirk Oevermann:
Genau. Jetzt fehlt der Kern des Ganzen: das U für Upselling.

Das ist letztlich das eigentliche Ziel: den Bestandskunden auszubauen.

Ich mache das üblicherweise anhand einer einzigen PowerPoint-Folie.

Wenn ich keinen Video-Call mache und deshalb nichts zeigen kann, ist die Folie beziehungsweise das Prinzip so einfach gehalten, dass es auch telefonisch funktioniert.

Die Folie besteht aus drei Schlagworten – anders formuliert aus drei Mehrwerten, die man seinem Kunden bieten kann.

Nennen wir sie Mehrwert A, Mehrwert B und Mehrwert C.

Die Folie sollte so einfach gestaltet sein, dass der Betrachter sofort versteht, worum es geht.

Die drei Punkte werden vorher gemeinsam mit den Teilnehmern erarbeitet. Es sollten die drei Dinge sein, bei denen die größte Wahrscheinlichkeit besteht, dass der Kunde mindestens eines davon benötigt, aber bisher noch nicht gekauft hat.

Es kann natürlich auch vorkommen, dass der Kunde alle drei Themen für wichtig hält und noch keines davon gekauft hat.

Norbert Schuster:
Ist das dann beispielsweise ein passendes Produkt, ein Feature des Upselling-Produktes oder ein konkreter Nutzen?

Dirk Oevermann:
Das Prinzip funktioniert immer dann am besten, wenn ich vom Nutzen ausgehe.

Ob dieser Nutzen aus einem Produkt, einem Feature oder etwas anderem entsteht, ist zunächst zweitrangig.

Ich würde auf dieser Folie niemals das Produkt, das Feature oder den Produktnamen in den Mittelpunkt stellen, sondern immer den entsprechenden Mehrwert.

Meine Empfehlung ist, drei Dinge auszuwählen, bei denen das Unternehmen davon ausgeht, dass in den nächsten Jahren die größten Chancen bestehen, mit entsprechender Marge Umsatz zu erzielen.

Das sollten unterschiedliche Dinge sein. Außerdem kann man die Kunden kategorisieren und clustern.

Es kann beispielsweise unterschiedliche Kundengruppen geben. Du hast vorhin von A-, B- und C-Kunden gesprochen.

Oder wir nehmen Kunden, die Produkt Omega gekauft haben, und andere Kunden, die Produkt Y gekauft haben. Für die Omega-Kunden können dann drei andere Mehrwerte relevant sein als für die Y-Kunden.

Wichtig ist, dass der Gesprächspartner auf Kundenseite anhand des Mehrwertes sofort erkennt:

„Das könnte eines unserer Probleme lösen oder einen Schmerz adressieren, den wir aktuell haben.“

Norbert Schuster:
Ich habe das bei mir die Bestandskunden-Matrix genannt.

Man sagt beispielsweise: Der Kunde hat A gekauft. Was könnte danach passieren?

Ich unterscheide dabei unter anderem Repeat Selling, Up-Selling und Cross-Selling.

Repeat Selling bedeutet beispielsweise: Der Kunde hat eine Maschine gekauft und besitzt weitere Produktionslinien. Er könnte also die gleiche Maschine noch einmal benötigen.

Up-Selling wäre: Der Kunde hat eine Maschine, benötigt inzwischen aber eine Maschine, die größere Bauteile verarbeiten kann oder einen höheren Durchsatz ermöglicht.

Cross-Selling bedeutet beispielsweise: Der Kunde besitzt bereits die Maschine, könnte aber zusätzlich ein Zuführband, eine Verpackungseinheit, eine andere Software oder ein KI-Modul benötigen.

Diese Möglichkeiten definieren wir vorher.

Anschließend überlegen wir uns die entsprechenden Prozesse: Welche Schmerzen hat die Persona? Welche Ziele verfolgt sie? Welche Entscheidungskriterien hat sie?

Darauf folgt die Nutzenanalyse.

Basierend darauf bauen wir einen PreSales-Automation-Prozess auf, der Bestandskunden reaktiviert und bis zu einer bestimmten Stufe entwickelt.

Das wäre dann im Prinzip die ideale Übergabe an Dich, wenn wir unsere beiden Vorgehensmodelle miteinander kombinieren.

Die relevanten Inhalte wären vorher bereits kommuniziert und im Prozess ausgespielt worden. Anschließend könnte man mit Deiner Folie in den persönlichen Folge-Call gehen.

Dirk Oevermann:
Absolut. Wenn diese Vorarbeit bereits erfolgt ist, hilft das sehr.

Dann kommt man auch wesentlich schneller zu einer überzeugenden sogenannten Richtungsfolie.

Je besser die Vorarbeit ist, desto hilfreicher ist das für die Fortsetzung und natürlich auch für die Resonanz.

Wenn der Gesprächspartner auf die drei dargestellten Mehrwerte schaut und einen davon besonders interessant findet, habe ich im Prinzip schon gewonnen.

Bei einem Video-Call mit PowerPoint kann ich dann darauf klicken und eine vertiefende Folie zeigen.

Auf dieser Folie sollte möglichst wenig Text stehen – vielleicht eine gute Grafik oder ein Foto.

Entscheidend ist, dass das eigentliche Gespräch im Mittelpunkt steht und nicht die Präsentation.

Gleichzeitig bestimmt der Kunde, wie das Gespräch weitergeführt wird. Er wählt zwischen A, B und C.

Diese Wahl kann ich ihm auch in einem reinen Telefonat ohne PowerPoint ermöglichen.

Entscheidend ist das Konzept: Ich gebe ihm die Wahl, er entscheidet sich für A, B oder C.

Anschließend kann ich beispielsweise fragen:

„Herr Schuster, darf ich kurz fragen, warum Sie sich für B entschieden haben?“

Dann bekomme ich weitere Informationen.

Ich kann anschließend wieder mit einer Skala von 1 bis 10 arbeiten und beispielsweise fragen:

„Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie groß ist der Schmerz bei Ihnen im Zusammenhang mit B?“

Wenn er sagt, dass der Schmerz noch gar nicht besonders groß ist, weiß ich, woran ich bin. Das hilft mir auch bei der Entscheidung, wie viel Zeit ich jetzt in diesen A- oder B-Kunden mit diesem Thema investiere.

Wenn er dagegen eine 8, 9 oder 10 vergibt, zeigt mir das, wie wichtig es war, diesen Call zu führen und einen Folge-Call zu vereinbaren, um das Thema zu vertiefen.

Norbert Schuster:
Dabei erfolgt dann im Prinzip auch die Bedarfsanalyse?

Dirk Oevermann:
Die Bedarfsanalyse beginnt in meiner Welt bereits beim ersten Call.

Idealerweise frage ich nach der Terminfixierung:

„Wenn es für Sie passt, würde ich gerne noch zwei oder drei kurze Fragen zur Vorbereitung auf unseren Austausch stellen.“

In diesem Moment starte ich bereits konsequent mit der Bedarfsermittlung.

Diese führe ich dann während des 15-Minuten-Calls weiter, der häufig 24 oder 27 Minuten dauert.

Im Folgetermin gehe ich anschließend noch tiefer in die Bedarfe hinein – und zwar an den Stellen, die ich vorher als besonders relevant identifiziert habe.

Norbert Schuster:
Und wie geht es dann weiter?

Dirk Oevermann:
Eines der wichtigsten Ziele dieses ersten Calls ist natürlich, einen weiteren Termin zu vereinbaren.

Nach meinem Schritt-für-Schritt-Vorgehen hole ich mir zunächst den Termin. Anschließend führe ich diesen Termin wahlweise als Telefontermin oder Video-Call durch.

Sehr hilfreich ist es, dieses Gespräch zunächst nur mit einer Person zu führen. So kann ich zu dieser Person eine möglichst gute Beziehung aufbauen.

Ich würde also zunächst kein Eins-zu-n-Gespräch führen und auf meiner Seite auch nicht mehrere Kollegen hinzunehmen.

Meine Empfehlung ist zunächst ein klares Eins-zu-eins-Gespräch.

Das Ziel ist, idealerweise innerhalb der ersten 13 Minuten einen Folgetermin zu vereinbaren.

Wenn anschließend die Frage

„Passt es noch für ein paar Minuten? Unsere Viertelstunde ist gleich schon vorbei.“

mit Ja beantwortet wird – was fast immer passiert –, kann ich die nächsten zehn Minuten nutzen, um gemeinsam mit dem Kunden über die Agenda des Folgetermins zu sprechen.

Dabei kann ich weitere Bedarfsermittlungsfragen stellen und klären, was dem Kunden wichtig ist.

So gehe ich anschließend mit einer möglichst klaren und konkreten Agenda in den Folgeaustausch.

Norbert Schuster:
Und bei diesem Folgetermin könnten dann beispielsweise das Buying Center und von unserer Seite jemand aus der Technik teilnehmen?

Dirk Oevermann:
Das würde ich zu diesem Zeitpunkt noch nicht machen. In meiner Welt wäre das noch eine Spur zu früh.

Wenn der Kunde die Idee hat, weitere Personen einzubeziehen, würde ich beispielsweise sagen:

„Wenn Sie die Idee haben, Herrn X und Frau Y ebenfalls einzubeziehen, dann lassen Sie uns beim nächsten Mal zunächst noch einmal genauer durchdenken, was für diese Personen relevant ist. Ich hätte gerne noch einige Fragen zu deren Erwartungshaltung. Das würde ich zunächst noch einmal mit Ihnen im persönlichen Eins-zu-eins-Gespräch durchgehen. Sie prüfen anschließend das Ganze. Und wenn Sie es für relevant halten, erweitern wir danach den Kreis.“

Das ist meine klare Empfehlung.

Norbert Schuster:
Das hört sich für mich nach einer idealen Ergänzung unserer beiden Ansätze an.

Auf der einen Seite haben wir die digitale, automatisierte und strukturierte Welt:

Wen wollen wir ansprechen? Welche Schmerzen, Ziele und Entscheidungskriterien gibt es? Wie könnte der Prozess aussehen?

Und anschließend übergeben wir an Dein Modell für das strukturierte persönliche Gespräch.

Aus meiner Perspektive ist das eine sehr gute Kombination für systematisches Bestandskundenmanagement.

Dirk Oevermann:
Ja, ich denke, das könnte dem einen oder anderen einen großen Nutzen stiften.

Norbert Schuster:
Prima. Vielen Dank, Dirk, für Deine Insights.

Liebe Hörerinnen und Hörer, wenn Ihr mehr wissen wollt: Ihr findet den Link zu Dirk in den Shownotes. Sprecht ihn gerne an. Er freut sich bestimmt, sich mit Euch zu diesem Thema auszutauschen.

Dirk Oevermann:
Absolut.

Norbert Schuster:
Vielen Dank, Dirk. Vielleicht gehen wir bei einer nächsten Aufnahme noch einmal stärker ins Detail oder gehen die einzelnen Schritte eines solchen Gesprächs konkret durch.

Bis dahin vielen Dank.

Dirk Oevermann:
Danke, dass ich dabei sein durfte.

Norbert Schuster:
Sehr gerne. Bis bald. Tschüss.